22 марта в Ассоциации Менеджеров прошло заседание Комитета по человеческим ресурсам. Первое в этом году заседание Комитета собрало более 30 экспертов, которые постарались определить, что ожидает бизнес от HR в «новой нормальности».

«Новая нормальность», по словам членов Комитета, для каждой отрасли своя. И причина кроется в восприятии кризисных тенденций каждой отраслью по-своему. В банковском секторе, туризме, медиа и HR наблюдается серьезный спад. В IT, агросекторе и образовании, напротив, заметны тенденции роста. Реальный сектор экономики, производственные предприятия такие, как корпорация «Иркут» и ПАО «ОМЗ» практически не ощутили на себе влияние кризисных тенденций. В соответствии с восприятием новых экономических реалий HR сектор этих отраслей по-разному оценивает для себя текущее состояние рынка труда. Так, в банковском секторе первые явления финансовой нестабильности обусловили рост интереса со стороны HR к готовым специалистам, которых привлекали завышенными зарплатами из других финансовых структур. Сейчас, в условиях, когда на 1 вакансию приходится более 50 резюме, работодатель может понижать зарплату, а сами работники более лояльно относятся к таким мерам. Например, в банке «Уралсиб» произошло перераспределение фонда оплаты: приоритет теперь, по словам Анны Розареновой, отдается системе вознаграждения только лучших,  для остальных действует система «сколько заработал, столько и получил». Еще одной тенденцией для банковского сектора является участие в процессе санации более мелких финансовых организаций. Для HR это выливается в необходимость интеграции новых членов команды, минимизации субъективизма в оценке эффективности сотрудников: «Нельзя использовать подход, если ты свой, то хорошо работаешь, а если пришел извне, ты неэффективен».

Проблема синергии в команде – общая тенденция развития и в то же время острый вопрос, который приходится решать HR отделу любой компании производственного или дистрибьюторского сектора, сферы услуг. Она характерна как для компаний, ощутивших кризис, так и для тех, кто «чувствует себя хорошо». Например, директор по персоналу ГК «Пионер» Елена Франтова привела данные внутрикорпоративного исследования, которые свидетельствуют о том, что видение руководителей подразделений не совпадает с видением сотрудников даже курируемых ими подразделений. Руководитель административного департамента «1С-Рарус» Александра Васильева представила информацию о внедрении методологии Адизеса в своей компании, которая направлена на решение проблемы внутрикорпоративного взаимодействия: минимизации привычки решать вопросы один на один с директором.

В производственном секторе экономики для HR подразделений тема внутрикорпоративных коммуникаций является не менее актуальной. Так, в условиях, когда компаниям удалось произвести необходимые минимальные сокращения персонала за счет автоматизации процессов или провести ротацию кадров за счет перевода квалифицированных рабочих с одного предприятия на другое, возникает вопрос сохранения эффективности и качества труда. Например, при сдвиге рабочих мест на заводах ОМЗ для HR специалистов наиболее актуальным вопросом стал поиск специалистов со знанием языка и навыков программирования. При переводе сотрудников, показывающих высокую эффективность труда на одном заводе, на другой объект эти квалифицированные кадры демонстрируют меньшую вовлеченность в производственный процесс, и показатели их производительности снижаются. В чем же проблема, если человеческий капитал, понимаемый как совокупность знаний, навыков и способов работы, не меняется, но при горизонтальной ротации производственные показатели падают? Заместитель генерального директора по кадровой политике и управлению персоналом, член правления ПАО ОМЗ Юлия Николаева считает, что здесь стоит уделять максимально пристальное внимание такому явлению, как социальный капитал: «Социальный капитал – это совокупность распространенности норм честности, доверия, кооперации, принятых в группе или организации. Именно эти нормы доверия и кооперации создают основу для следующего технологического рывка». Согласно пилотному исследованию, которое ОМЗ провело совместно с МГУ, была обнаружена прямая корреляция между наличием социального капитала выше определенного уровня и наличием недобросовестного поведения работников. Более того, рост социального капитала резко снижает издержки и стоимость системного управления. При низком социальном капитале не происходит передачи знаний, формирования комплексного знания и прироста новых компетенций. Следовательно, НИОКР, которые крайне востребованы предприятиями реального сектора экономики, идет по советскому типу и не позволяет компаниям выпускать новую, конкурентоспособную продукцию. Чтобы предприятие оставалось работоспособным, его продукция продолжала пользоваться спросом и не вызывала нареканий по качеству со стороны клиентов, компаниям следует повышать социальный капитал. Для поиска механизмов внедрения в систему управления данного показателя Юлия Николаева предложила участникам комитета по человеческим ресурсам АМР провести осенью специальную сессию, в рамках которой обещала поделиться результатами внедрения норм кооперации на предприятиях ОМЗ.

Представитель еще одного предприятия из реального сектора экономики, руководитель Департамента управления персоналом корпорации «Иркут» Андрей Бахарев также не видит существенного влияния кризисных тенденций для своего сегмента производства: сокращения персонала на предприятии не проводится. Здесь скорее проявляется другая проблема: поиск новых кадров – увеличения рынка специалистов производители не видят.

Несмотря на лучшую подготовленность к экономическим трансформациям и отсутствие у российских заводов антикризисных планов по сокращению персонала, новая нормальность пусть и в меньшей степени, но все же затрагивает и их: стабильная зарплата съедается инфляцией, это ведет к снижению покупательной способности сотрудников, что сказывается на их вовлеченности в работу компании и эффективности работы. Для минимизации негативных последствий предприятия используют как новые стратегии и модели, так и традиционные «оборонительные» механизмы: административное ужесточение, которое воспринимается сотрудниками как смена демократического стиля управления и ориентированности на персонал на авторитарный стиль руководства или процесс «закручивания гаек».

Каким в целом видят будущее своих компаний HR специалисты и что считают ключевым при выстраивании политики управления человеческими ресурсами?

Во-первых, осуществляется активный вывод операционной деятельности в «дешевые» регионы. Для «Уралсиба» таким регионом стала Тверь, производственный комплекс корпорации «Иркут» базируется в Сибири, у ОМЗ заводы расположены в разных субъектах Российской Федерации и даже за ее пределами.

Во-вторых, происходит сокращение инвестиций во внешние образовательные программы – все больше внимания уделяется внутреннему обучению (системы менторства, формирования кадрового резерва и т.д.). То есть все чаще HR внедряет наступательные стратегии по внутрикорпоративному взаимодействию и индивидуальные мотивационные схемы, позволяющие существенно снижать финансовые издержки.

В-третьих, HR, «не имея понятия, что будет в конце 2017 года», переходит к кратковременному планированию – на 3 года. Отсутствие долгосрочной HR стратегии приводит к тому, что в компании все реже кандидаты «приходят на будущие деньги» - история «я прихожу на будущие деньги не работает», мы видим чаще всего случаи «я здесь и сейчас и вот здесь мне платят». Как следствие, количество кандидатов, согласных на переход и смену работы уменьшилось до 6.

Изменения в области HR происходят не только в работе с персоналом. Наблюдается трансформация требований, предъявляемых собственниками компаний к навыкам и профессиональным качествам самих HR специалистов. По данным руководителя агентства PRUFFI Алены Владимирской среди новых требований, не вписывающихся в традиционную формулировку «сиди и приводи новых людей, не спрашивая про бюджет», можно выделить следующие: условная самостоятельность (разумная жестокость, инициативы  по нематериальным формам удержания сотрудников), отложенные опционы, технологичность, точечное обучение внутри компании и некоторые принципы, о которых не позволяет говорить российское законодательство. («Собственники предпочитают видеть в статусе HR директора мужчину в возрасте 37-40 лет».) 

Завершилось заседание комитета по человеческим ресурсам выступлением, презентацией в стиле Apple вице-президента по персоналу «Эльдорадо» Романа Ермоленко. Подобные выступления являются еще новацией для российского сообщества и вызывают интерес, несмотря на заявленный в начале работы комитета тезиса о крайней невостребованности сегодня на нашем рынке специалистов по HR из западных компаний. Среди требований, предъявляемых дистрибьюторскими сетями к HR в условиях новой нормальности Роман Ермоленко отметил соотношение cost HR к выручке и саму выручку.

Кейсы и тенденции в области HR компаний-членов объединения лидеров российского бизнеса, представленные сегодня на заседании профильного комитета свидетельствуют о том, что так удачно сформулировала, завершая свое выступление, Анна Розаренова: «В кризис можно все потерять и бесконечно жалеть себя на опустевшей кухне, а можно поймать ветер и поменяться вместе с миром». Члены АМР своими действиями подтверждают готовность меняться и искать новые механизмы повышения эффективности работы персонала в самых разных сегментах экономики.


МАТЕРИАЛЫ: http://amr.ru/committees/hr/materials/

ФОТОМАТЕРИАЛЫ: https://cloud.mail.ru/public/FvLi/J7Gztay4M